Isu – Isu
Pemasaran, Keuangan/Akuntansi
Litbang,
dan SIM
BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar
Belakang
Strategi tidak akan bisa diterapkan dengan sukses dalam organisasi yang
tidak bisa memasarkan barang dan jasanya dengan baik, dalam perusahaan yang tidak mampu
mengumpulkan modal kerja yang dibutuhkan, pada perusahaan yang memiliki sistem
informasi manajemen yang lemah. Selain itu juga Manajemen strategi merupakan
proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan
menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuat oleh pimpinan
dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi
sehingga semua tujuan-tujuan perusahaan akan dapat tercapai.
Implementasi manajemen strategi
berisi tentang isu-isu Pemasaran, Keuangan atau Akuntansi, Litbang, dan Sistem Informasi
Manajemen yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan dalam menjalankan proses
yang berhubungan dengan kebijakan – kebijakan dalam pengambilan keputusan yang harus dilakukan oleh perusahaan
tersebut dalam mencapai tujuannya.
Dengan
pengetahuan yang dimiliki suatu perusahaan tentang Implementasi Manajemen
Strategi akan dapat menimbulkan suasana di dalam perusahaan itu sendiri menjadi
lebih mudah dalam menjalani peran – peran dalam perusahaan tersebut
B.
Tujuan pembahasan
makalah
1.
Lebih memahami dan mengerti materi
tentang Implementasi Strategi yang berisi Isu-isu Pemasaran, Keuangan atau
Akuntansi,Litbang,dan Sistem Informasi Manajemen.
2.
Memahami tentang kebijakan- kebijakan yang terkait tentang Implementasi strategi
yang berisi Isu-isu Pemasaran, Keuangan atau Akuntansi,Litbang,dan Sistem
Informasi Manajemen.
3.
Dapat menambah pengetahuan tentang
Implementasi Strategi yang berisi Isu-isu Pemasaran, Keuangan atau
Akuntansi,Litbang,dan Sistem Informasi Manajemen dan keputusan- keputusan yang
terkait di dalamnya.
4.
Meningkatkan kerjasama yang baik
di antara kelompok
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Sifat Alami Dari Implementasi Strategi
Faktanya, untuk setiap strategi
yang telah direncanakan, implementasi yang baik atas strategi tersebut hanya
menghasilkan keberhasilan sekitar 10 persen atau kurang. Hal ini dikarenakan
kegagalan dalam melakukan segmentasi pasar yang baik, terlalu memperhatikan
kebijakan akuisisi baru, dan tertinggal jauh dari dari para pesaing dalam
litbang.
Implementasi strategi berpengaruh
secara langsung terhadap kehidupan manajer pabrik, manajer divisi-divisi,
manajerdepartemen-departemen, manajer penjualan, manajer produk, manajer proyek,
manajer personalia, manajer staf, supervisor, dan seluruh karyawan. Pada
situasi tertentu, seorang individu mungkin sama sekali tidak terlibat langsung
dalam proses perumusan stategi dan tidak menghargainya, memahami, atau bahkan
menerima pekerjaan dan pemikiran yang berasal dari perumusan strategi tersebut.
Bahkan mungkin juga terjadi penolakan dibagian tertentu. Manajer dan karyawan
yang tidak memahami bisnis dan tidak berkomitmen terhadap bisnis mungkin
berusaha menggagalkan upaya implementasi strategi dengan harapan organisasi
tetap akan menggunakan cara lama.
B.
Isu – Isu Pemasaran
Ada beberapa contoh dari keputusan pemasaran yang mungkin membutuhkan
kebijakan :
·
Menggunakan dealer atau
kombinasi saluran yang eksklusif dalam distribusi.
·
Menggunakan iklan TV yang
banyak, sedikit, atau tidak menggunakan sama sekali.
·
Membatasi
(tidak membatasi) kontribusi atas bisnis yang telah dilakukan dari satu
konsumen.
·
Menjadi
pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi pengikut.
·
Menawarkan
garansi yang lengkap atau terbatas.
·
Memberikan
penghargaan pada tenaga penjual berdasarkan gaji langsung, atau kombinasi gaji atau komisi.
·
Melakukan iklan secara online
atau tidak.
Isu pemasaran yang meningkatkan kepedulian pada konsumen di saat ini
merupakan kelanjutan dari apa yang dilakukan perusahaan untuk mengikuti
pergerakan seseorang di internet, bahkan mampu mengidentifikasi seseorang
berdasarkan nama dan alamat e-mail.
Dua variable yang yang penting dan sentral bagi implementasi strategis:
segmentasi pasar dan positioning produk. Segmantasi pasar dan positioning
produk menjadi kontribusi pemasaran paling penting pada manajemen strategis.
1.
Segmen Pasar
Segmentasi pasar (market
segmentation) secara lusa digunakan untuk menerapkan strategi. Segmentasi pasar
adalah variable yang penting dalam implementasi strategi karena setidaknya tiga
alas an utama. Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembanagn
produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan
melalui adanya pasar dan produk baru. Untuk menerapakn strategi- strategi ini
dengan sukses, dibutuhkan pendekatan segmentasi pasar yang baru atau yang telah
diperbaiki. Kedua, degmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi
dengan sumber daya yang terbatas karena produksi missal, distribusi massal dan
iklan missal tidak diperlukan. Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan kecil
untuk bersaing lebih baik dengan perusahaan besar dengan memaksimalkan laba per
unit dan penjualan per segmen. Terakhir, keputusan segmentasi pasar secara langsung
mempengaruhi variable bauran pemasaran; produk, distribusi, promosi, dan harga,
seperti yang bisa dilihat pada Tabel 8.1.
Variabel Komponen Bauran
Pemasaran
PRODUK
|
DITRIBUSI
|
PROMOSI
|
HARGA
|
Kualitas
Fitur dan pilihan
Gaya
Nama merek
Kemasan
Lini produk
Garansi
Tingkat pelayanan
Layanan lain
|
Saluran distribusi
Cakupan distribusi
Lokasi outlet
Wilayah penjualan
Lokasi dan tingkat persediaan
Alat transportasi
|
Iklan
Penjualan langsung (personal selling)
Promosi penjualan
publisitas
|
Tingkat harga
Diskon dan potongan penjualan
Termin pembayaran
|
Sumber : E. Jerome McCarthy, Basic
Marketing: A Managerial Approach, edisi 9
2.
Positioning
Produk
Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga perusahaan dapat membidik
kelompok konsumen tertntu, langkah selanjutnya adalah menemukan ekspektasi dan
keinginan konsumen. Positioning merupakan pengembangan skema representasi yang
mencerminkan produk atau jasa anda dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi
yang penting bagi kesuksesan dalam industry.
Langkah- langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk :
a)
Pilih criteria kunci yang
secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry.
b)
Gambarkan diagram peta
positioning-produk dua-dimensi dengan kriteria yang spesifik disetiap sumbunya.
c)
Tetapkan produk dan jasa
pesaing sebagai resultan matriks empat kuadrat.
d)
Identifikasi area-area dalam
peta positioning dimana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif
dipasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche).
e)
Kembangkan rencana pemasaran
untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat.
Beberapa aturan dalam menggunakan positioning produk sebagai alat
implementasi strategi adalah berikut:
a.
Lihatlah pada area yang belum
terisi atau relung yang masih kosong (vacan niche). Peluang terbaik bias jadi
adalah segmen yang belum terlayani.
b.
Jangan menetapakn segmen
secara tumpang-tindih. Keuntungan apapun dari perpotongan tersebut (misalnya,
target pasar yang lebih besar) akan terhapus oleh kegagalan memuaskan satu
segmen. Dalam pengertian teori keputusan, maksudnya disini adalah untuk
menghindari suboptimasi akibat mencoba melayani lebih dari satu fungsi objektif.
c.
Jangan melayani dua segen
dengan satu strategi yang sama. Biasanya, suatu strategi yang berhasil untuk
satu segmen tidak bias begitu saja diterapkan pada segmen lain.
d.
Jangan memosisikan diri
ditengah-tengah peta. Tengah biasanya menunjukkan strategi yang digunakan tidak
dijalankan dengan jelas untuk membedakan karakteristik yang ada. Aturan ini
bervariasi mengikuti jumlah pesaing. Sebagai contoh, ketika ahnya ada dua
pesaing, seperti dalam pemilihan presiden amerika serikat, tengah menjadi posisi
strategis yang diharap-harapkan.
Strategi positioning produk yang efektif memenuhi dua kriteria: (1) secara
unik membedakan perusahaan dalam persaingan tersebut, dan (2) membawa konsumen
untuk mengharapkan pelayanan yang sedikit berbeda dari yang akan atau bias
diberikan konsumen. Perusahaan seharusnya tidak membuat ekspektasi yang
melebihi ekspektasi yang bisa atau akan diberikan. Hal ini
adalah tantangan yang konstan bagi pemasar.
Isu – Isu
Keuangan atau Akuntansi
1. Mendapatkan
Modal Untuk Implementasi Strategis
Implementasi strategi yang sukses terkadang memerlukan tambahan modal.
disamping laba bersih dari operasi dan penjualan asset, dua sumber dasar
perolehan modal bagi suatu organisasi adalah pinjaman dan setoran modal.
Menentukan kombinasi yang tepat antara pinjaman dengan modal disetor dalam
struktur modal perusahaan adalah vital bagi kesuksesan implementasi strategi.
Analisis Laba per Saham atau Laba Sebelum
Bunga dan Pajak (Earnings per share/earnings before interest and taxes-EPS/EBIT
analysis0 adalah tehnik yang paling banyak digunakan dalam menentukan apakah
pinjaman, saham, atau kombinasi keduanya merupakan alternative terbaik untuk
memperoleh modal bagi implementasi strategis. Tehnik ini meliputi pemeriksaan
dampak yang ditimbulkan pendanaan dari pinjaman dengan saham terhadap laba per
saham dibawah berbagai asumsi begitu juga dengan EBIT.
Analisis EPS/EBIT adalah alat yang berharga untuk membuat keputusan
mengenai pembiayaan modal yang yang diperlukan untuk implementasi strategi,
namun beberapa perhatian perlu diberikan saat menggunakan tehnik ini. Pertama,
laba mungkin akan lebih tinggi pada alternative saham atau utang ketika tingkat
EPS lebih rendah. Contohnya, hanya dilihat pada nilai laba setelah pajak
(earnings after taxes-EAT) di table 8-3, anda dapat melihat saham biasa
merupakan pilihan terbaik, apapun kondisi ekonomi yang terjadi. Jika misi brown
company termasuk memaksimalkan laba, bertentangan dengan memaksimalkan
keuntungan pemegang saham atau beberapa criteria lain, maka saham menjadi
pilihan pembiayaan yang lebih baik dibanding untung.
2.
Proyeksi Laporan Keuangan
Analisis proyeksi laporan keuangan (projected financial statement analysis)
adalah teknik utama dalam implementasi strategi karena memungkinkan organisasi
untuk memriksa hasil yang diharapkan dari berbagai tindakan dan pendekatan.
Terdapat enam tahap dalam membuat suatu analisis proyeksi keuangan:
a)
Siapkan proyeksi keuangan
sebelum neraca. Awalilah dengan memperkirakan penjualan seakurat mungkin.
b) Gunakan
metode persentase penjualan (percentage-of sales) untuk memproyeksiakan harga pokok penjualan(cost of good sold-CGS) dan akun-akun pengeluaran di
laporan keuangan.
c)
Hitunglah proyeksi laba bersih
(net income-NI)
d)
Kurangi laba bersih dengan
dividen (dividend-DIV) yang akan dibayar untuk tahun depan. Sisa laba ini
diebut laba ditahan (retained earnings-RE). setiap tahun perusahaan menambahkan
laba ditahan (dari laporan laba rugi) ke laba ditahan tahun sebelumnya di
neraca. Oleh karena itu, jumlah laba ditahan dalam neraca adalah jumlah
kumulatif, bukan jumlah sebenarnya yang tersedia untuk implementasi strategi!
Dalam mebuat laporan proyeksi keunagan, jumlah laba ditahan pada neraca
biasanya cukup besar. Namun demikian, jumlahnya juga bisa saja rendah atau
bahkan negative jika perusahaan mengalami kerugian. Satu-satunya cara bagi laba
ditahan agar bisa turun dari satu tahun ketahun lainya dalam neraca adalah:
·
Jika perusahaan mengalami
kerugian pada tahun tersebut atau,
·
Jika perusahaan memiliki labah
bersih positif pada tahun tersebut namun harus membayar dividen lebih besar
dari jumlah lab yang diperoleh.
e)
Proyeksikan pos-pos dineraca,
dimulai dari lab ditahan dan kemudian memperkirakan modal pemegang saham, utang
jangka panjang, utang jangka pendek, total utang, total aktifa, aktifa tetap,
dan aktifa lancar.
f)
Tulislah catatan proyeksi pada
laporan. Kapanpun terjadi perubahan dari tahun ke tahun yang diproyeksikan,
beri catatan yang perlu diberikan.
3. Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan atau financial bugget adalah dokumen yang memperlihatkan
secara detail bagaimana dan bisa diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu priode
tertentu, biasanya anggaran yang dipakai adalah anggaran tahunan. Ada bbebrapa
bentuk anggaran yang dipakai seperti: anggaran kas,anggaran oprasi, anggaran
penjualan, anggaran lab,anggaran pabrik, anggaran modal, anggaran
pengeluaran,anggaran divisi, anggaran variable, anggaran fleksibel, dan
anggaran tetap. Anggaran keuangan memiliki keterbatasan. Pertama, program yang
telah dianggarakan, dapat menjadi begitu detail dimana mereka menjadi terlalu
kaku dan terlalu mahal. Kedua, anggaran keuangan bisa menjadi subtitusi bagi
tujuan. Ketiga, anggaran dapat menyembunyikan inefisensi jika didasarkan pada
prosedur daripada evaluasi priodik dari suatu kondistertentu. Terakhir,
anggaran terkadang digunakan sebagai instrument bagi tirani akibat rasa
frustasi, ketidaksukaan, ketidakadilan, dan tinggkat keluar masuk karyawan yang
tinggi.
4.
Mengevaluasi Nilai Dari Suatu
Bisnis
Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis (worth of a business) adalah hal yang
penting bagi implementasi strategi karena strategi yang integrative, intensif,
dan diverifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil alih lain. Diverifikasi
biasanya diterapkan dengan mengambil alih perusahaan lain. Strategi lainnya,
seperti pengunduran diri, atau divest, mungkin bisa mengakibatkan
terjualnyasatu divisi dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Untuk
menentukan nilai bisnisdapat dikelompokkan kedalam 3 pendekatan utama: apa yang
dimiliki perusahaan, atau apa yang diberikan perusahaan ke pasar. Pendekatan
pertama adalah menentukan nilai bersih atau modal pemegang saham. Pendekatan
kedua adalah dengan mengukur nilai suatu perusahaan muncul dari keyakinan bahwa
nilai dari bisnis apapun harus didasarkan pada manfaat masa depan yang bisa
diperoleh pemiliknya berupa laba bersih. Dan pendekatan ketiga adalah
membiarkan pasar menentukan nilai bisnis berdasarkan nilai harga jual, metode
rasio harga terhadap laba, dan metode saham yang beredar.
5.
Menentukan Apakah Perlu Go
Public
Menjadi perusahaan publik, berarti menjual sebagian kepemilikan perusahaan
ke oranglain dengan tujuan untuk memperoleh tambhana modal, konsekuensinya, hal
tersebut mengurangi kendali pemilik atau perusahaan. Menjadi perusahaan publik
tidak disarankan bagi perusahaan yang penjualannya kurang dari $10 juta karena
biaya awal untuk melakukannya sangat tinggi.
Isu – Isu Penelitian dan
Pengembangan ( LITBANG)
Personel penelitian dan pengembangan – litbang, memainkan bagian yang tidak
terpisahkan dari implementasi strategi. Individu-individu tersebut pada umumnya
dihargai karerna bisa mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk lama
sehingga memungkinkan implementasi strategi menjdai lebih efektif.
Penilitian menyarankan bahwa organisasi yang paling berhasil menggunakan litbang sebagai penghubung antara peluang eksternal dengan kekuatan internal dan kemudian mengkaitkannya dengan tujuan.
Kebijakan litbang yang dirumuskan dengan baik daapat meraih peluang pasar
dengan kemampuan internal yang dimiliki. Kebijakan litbang dapat meningkatkan
usaha impelmentasi strategi dalam hal :
1.
Menekankan peningkatan produk
atau proses.
2.
Menekankan
pada riset dasar atau terapan.
3.
Menjadi pemimpin atau pengikut
dalam litbang.
4.
Mengembangkan tipe proses
robotic atau manual.
5.
Mengalokasikan jumlah uang
yang tinggi, rata-rata, atau rendah untuk litbang.
6.
Menjalankan litbang sendiri
atau mengontrakkan ke luar.
7.
Menggunakan peneliti dari
universitas atau peneliti swasta.
Ada 3 pendekatan yang dilakukan dalam litbang, yaitu:
a.
Menjadi perusahaan pertama
yang memasarkan suatu produk dengan teknologi baru.
b.
Menjadi peniru yang inovatif
dari sebuah produk yang sukses, sehingga meminimalkan risiko, dan biaya awal.
c.
Menjadi produsen berbiaya
rendah dengan cara memproduksi produk yang serupa secara missal namun lebih
murah dari produk yang baru-baru ini ditawarkan perusahaan lain.
D. Isu – Isu Sistem Informasi Manajemen ( SIM )
Perusahaan yang mengumpulkan, dan mengevaluasi informasi eksternal dan
internal secara efektif dapat memperoleh keunggulan kompetitif dari perushaan
lain. Di berbagai industry, informasi
menjadi factor yang paling penting dalam membedakan perusahaan yang berhasil dengan perusahaan yang tidak berhasil. Proses manajemen
strategis difasilitasi dengan baik di perusahaan yang memiliki sistem informasi
yang efektif. Banyak perusahaan yang memiliki pendekatan baru untuk sistem
informasi, yang bisa menyatukan pengetahuan teknis dari ahli computer dengan
visi dari manajemen senior.
DAFTAR PUSTAKA
Fred R. David, Manajemen Strategis ,
Edisi 10.
0 komentar:
Posting Komentar